Im aktuellen regulatorischen Umfeld erleben wir eine paradoxe Entwicklung: Während die Anforderungen an das Risikomanagement durch CSDDD, CSRD, AMLD und weitere Vorgaben steigen, entstehen in vielen Unternehmen neue, parallele Abteilungen – etwa für Nachhaltigkeit, CSRD-Reporting oder Digital Markets Act (DMA). Diese Parallelwelten führen zu einer Fragmentierung, die dem eigentlichen Ziel von Risikomanagement fundamental widerspricht: Es kann und darf nur ein einziges, integriertes Risikomanagement im Unternehmen geben. Es gibt keine „CSDDD-Risiken“, „KYB-Risiken“ oder „Sanktionsrisiken“ – es gibt nur Risiken nach innen und nach außen, deren Quellen unterschiedlich sein mögen, die aber alle in einem konsistenten, unternehmensweiten Managementprozess analysiert, bewertet und gesteuert werden müssen.
Warum ist das so entscheidend?
- Risiken sind vernetzt, nicht isoliert.
Ein kleiner Compliance-Verstoß kann sich zu einem Reputationsschaden auswachsen, ein ESG-Risiko kann zu regulatorischen Sanktionen führen, ein Sanktionsverstoß kann Lieferketten blockieren. Risiken wirken systemisch – sie kennen keine Abteilungsgrenzen.
- Silo-Denken führt zu Blindstellen und Ineffizienz.
Wenn jede Abteilung ihre eigenen Risikomanagement-Prozesse und -Tools aufbaut, entstehen Doppelarbeiten, widersprüchliche Bewertungen und eine fragmentierte Datenlage. Kritische Risiken werden übersehen, Ressourcen ineffizient eingesetzt und Compliance-Anforderungen nicht ganzheitlich erfüllt.
- Gesetzgeber fordern Integration.
Die Vielzahl neuer EU-Regularien – von CSDDD über CSRD bis EUDR – sind miteinander verzahnt und verlangen ein durchgängiges, risikobasiertes Vorgehen. Unternehmen müssen nachweisen, dass sie Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette erkennen, priorisieren und steuern – unabhängig davon, aus welcher regulatorischen Ecke sie stammen.
- Nur ein informiertes Risikomanagement schafft Resilienz und Entscheidungsfähigkeit.
Ein integriertes Risikomanagement (IRM) bündelt alle Risikoarten – von Compliance und Finanzen über ESG bis hin zu Reputations- und IT-Risiken – in einem konsistenten Rahmen. Dies ermöglicht ein echtes „Big Picture“, fördert die Risikokultur und macht das Unternehmen anpassungsfähig und resilient gegenüber neuen Herausforderungen.
Die Praxis: Integration statt Parallelstrukturen
Was bedeutet das konkret für die Unternehmenspraxis?
Zentrale Governance:
Es gibt eine unternehmensweite Risikomanagement-Policy, die alle Risikoarten und -quellen umfasst. Die Verantwortung liegt klar bei der Geschäftsleitung und wird in alle Bereiche getragen.
Einheitliche Prozesse:
Alle Risikoanalysen – ob für Sanktionsscreening, KYB, ESG, Wertschöpfungskette oder IT – folgen unternehmensweit einheitlichen Bewertungskriterien, werden konsequent dokumentiert und überwacht.
Cross-funktionale Teams:
Einkauf, Compliance, Nachhaltigkeit, IT und Fachbereiche arbeiten gemeinsam an der Risikoidentifikation, -bewertung und -steuerung.
Dynamisches Monitoring:
Risiken werden kontinuierlich überwacht und bewertet, Frühwarnindikatoren zentral ausgewertet und Maßnahmen abgestimmt.
Warum parallele Risikomanagement-Strukturen gefährlich sind
Wenn Unternehmen für jedes neue Gesetz oder jede neue Berichtspflicht eigene Verantwortlichkeiten und immer wieder neue Prozesse schaffen, können verschiedene Probleme entstehen:
Daten- und Informationssilos:
Wichtige Erkenntnisse werden nicht geteilt, Risiken bleiben unerkannt oder werden nach unterschiedlichen Kriterien bewertet.
Ressourcenverschwendung:
Mehrfachprüfungen, redundante Systeme und Doppelarbeit erhöhen die Kosten.
Verantwortungsdiffusion:
Unklare Zuständigkeiten führen zu Verzögerungen und Fehlern.
Compliance-Gefahr:
Regulatorische Anforderungen werden nicht konsistent erfüllt, Haftungsrisiken steigen.
Fazit
Integriertes Risikomanagement ist keine Option, sondern eine Notwendigkeit. Unternehmen müssen ihre Risikomanagement-Architektur so gestalten, dass alle Risiken – egal aus welcher regulatorischen oder operativen Ecke – nach einheitlichen Kriterien bewertet und gesteuert werden. Nur so lassen sich Komplexität beherrschen, Compliance sichern und die Wettbewerbsfähigkeit im Zeitalter von CSDDD, CSRD & Co. nachhaltig stärken.